Usine Servaas – une expérience de contrôle ouvrier méconnue

Selon le Collectif de recherche sur l’autonomie collective (CRAC), « le cas du contrôle ouvrier d’Uniroyal et Servaas de Ville d’Anjou, [a] toutefois [été] gardé sous silence. Tricofil a volé la vedette dans un élan de souveraineté et financé par le PQ. Les québécois ont acheté des bons pour veiller à l’autofinancement des travailleurs. Tricofil a été un projet mobilisateur du PQ dans un esprit de rassemblement d’une partie de la gauche et du milieu ouvrier au Québec. »

Voici donc deux textes qui nous enrichiront d’une expérience d’autogestion ouvrière hors du commun. Le premier est tiré de la recension « Historicité et évolution du concept d’autogestion au Québec » du CRAC (2005) et le deuxième provient du livre « Du combat au Partenariat » de Jean-Marc Piotte.

Source: alternatifs06.free.fr

«Avant la lutte des travailleurs, et ce à partir de 1972, l’usine Uniroyal et Servaas de Ville d’Anjou s’inscrivait dans tout ce qui a le plus commun dans le contexte d’un système capitaliste ; un travail basé sur le taylorisme et le fordisme, donc un travail extrêmement parcellisé, monotone, une organisation autoritaire du travail et par le fait même une division entre les travailleurs. Passant d’un syndicat de boutique à un syndicalisme de combat, la lutte des travailleurs de 1972 à 1985 a conduit ces derniers vers l’autogestion.  Par différentes actions (ralentissement de la chaîne de production, sabotage, grève, occupations) les ouvriers contrôlent non seulement l’organisation du travail, mais le plancher de production leur appartient. Les travailleurs contrôlent le bas par les chefs d’équipe et participent à la gestion au sommet par le comité de production. Ces travailleurs se sont organisés différemment que dans une entreprise capitaliste en abolissant les structures autoritaires et hiérarchiques. Les travailleurs ont détruit le mythe de la division entre le travail manuel et intellectuel. De par leur expérience, ils ont démontré l’importance du savoir-faire ouvrier où leurs connaissances de l’usine ont rendu possible l’autogestion ; transformation du milieu de travail, développement de nouveaux rapports sociaux, amélioration de leurs conditions d’existence et ce, malgré les limites que d’être inséré dans un système capitaliste. Suite à la fermeture de l’usine en 1985 (!!!), les travailleurs se sont organisés en coopérative de travail (Société coopérative ouvrière de production de caoutchouc) qui existe encore aujourd’hui (Dumais, 1991)»

Dans son livre « Du combat au Partenariat », Jean-Marc Piotte décrit au passage différentes expériences de contrôle ouvrier. Voici le cas de l’usine de pneu Servaas de la ville d’Anjou.

«Les exemples de luttes syndicales victorieuses sur le plan de la participation [à la gestion de l’usine en collaboration avec les patrons] sont peu nombreux, mais il en existe. Le syndicat de Seevras est un de ceux-là. Ce petit syndicat forge son unité, sa combativité, sa force en luttant contre son employeur précédent, Uniroyal. Les militants syndicaux s’organisent pour travailler à l’alimentation des fourneaux, postes stratégiques qui commandent la production de l’ensemble de l’usine. En contrôlant le rythme de la production et en pouvant l’arrêter à volonté, ils négocient sur le tas et obtiennent des conditions de travail non prévues à la convention collective: prolongation des pauses, respect de l’ancienneté au niveau de l’usine, etc. Ils apprennent à jouer l’un contre l’autre le gérant du personnel qui veut sa que convention soit observée, le gérant de la production qui désire que celle-ci soit effectuée et l’ingénieur du plan qui veut que son organisation de travail soit respectée. Dès cette époque, ils développent une stratégie qui leur est propre: obtenir sur le bras des conditions de travail qui seront, par la suite, incluses dans la convention collective. Ils feront une grève de cinq ans: l’usine sera alors achetée par Servaas avec qui ils signeront très rapidement une convention collective. Le syndicat applique avec le nouvel employeur la même stratégie utilisée avec Uniroyal. Le président de la multinationale, harassé par les conflits perpétuels, vient à Montréal rencontrer les dirigeants syndicaux. Il accepte de se défaire des contremaîtres que les syndiqués détestent. En retour, le syndicat promet un niveau de production qui permettra à la multinationale un profit raisonnable. Un mois plus tard, au lieu des cinq travailleurs qui devaient être mis à pied faute de travail, le syndicat obtient le renvoi de cinq contremaîtres: le gérant du personnel quitte. Un comité paritaire de production est mis sur pied. Les syndiqués, bourrés de chiffres qu’ils ne comprennent pas, songent à démissionner. Ils décident d’apprendre et de s’impliquer. Ils acceptent les chiffres fournis par la direction ; pour l’avenir, sachant ce qu’ils produisent, ils pourront plus facilement évaluer les bilans financiers de la direction. Dans les mois qui suivent, la production et les profits croissent même si les ouvriers travaillent moins fort qu’auparavant. Le syndicat signe alors une convention collective qui normalise ce qui a été obtenu antérieurement. Les contremaîtres sont remplacés par des chefs d’équipe nommés par l’assemblée générale du syndicat. Ces chefs ne peuvent prendre aucune mesure disciplinaire à l’encontre des ouvriers. Afin d’assurer l’autonomie et le contrôle du syndicat, les chefs d’équipe, qui ne peuvent être membres du syndicat, sont coordonnées par le vice-président du syndicat. L’embauche est contrôlée par le syndicat. Aucune mise à pied n’est prévue à tour de rôle les syndiqués, se mettent sur le chômage durant un mois, prolongeant ainsi la période de vacances prévue à la convention collective. Ainsi le syndicat contrôle et dirige de facto toute la production de l’usine. Le syndicat, qui a un comité social très actif, occupe plusieurs locaux de l’usine, dont l’un pour l’imprimerie qu’il a acheté du conseil central de Montréal. De plus, il contrôle le régime de pensions, par l’intermédiaire d’un REER, et le régime d’assurances. Enfin, la paie de vacances de chaque ouvrier est versée par tranche mensuelle au syndicat: celui-ci jouit donc d’un fonds de grève appréciable… fourni par l’employeur. Peu après la signature de la convention collective, la moitié de l’usine passe au feu et, quelques mois plus tard, l’ensemble des ouvriers est mis à pied. Par l’intermédiaire du comité de production, après un mois de discussions, le syndicat convainc la direction de la rentabilité de l’usine malgré l’incendie. L’usine ouvre ses portes, la production augmente et le niveau de profit promis est réalisé. Non seulement les travailleurs mis à pied sont tous réengagés, mais de nouveaux ouvriers sont embauchés. Malgré la résistance de la direction, le syndicat impose la reconstruction de la partie sinistrée de l’usine en utilisant ses propres membres. Tout est rebâti au coût de deux cent mille dollars alors que la direction avait prévu un montant d’un million six cent mille. Celle-ci cependant, pour des raisons que le syndicat juge obscures, ne signe aucun contrat qui aurait permis de faire fonctionner la partie reconstruite de l’usine. En 1985, la direction a annoncé aux ouvriers la fermeture définitive de l’usine: la bâtisse et le terrain ont été vendus ; la machinerie est transférée à Cornwall. Après avoir vainement tenté de faire reconnaître en Ontario son accréditation et sa convention, le syndicat cherche maintenant à mettre sur pied une coopérative de production qui concurrencerait, au Québec, leur ancienne usine installée dans la province voisine.»

Pour lire plus sur ce sujet, il est possible de consulter les œuvres suivantes
Dumais, Simon, « Conflit et contrôle ouvrier : Uniroyal et Servaas de Ville d’Anjou »,
Possibles, vol.14, no.3, été 1990, pp.161-173.

Dumais, Simon, Remise en question du compromis et du procès de travail fordiste et contrôle des travailleurs sur l’organisation du travail à l’usine Uniroyal et Servaas de Ville d’Anjou 1972-1985, mémoire en science politique à l’université du Québec à Montréal, 1990, 208 p.

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